第7集各领风骚
前言
1951年，美国人爱德华兹·戴明在日本设立了以自己名字命名的质量管理奖(戴明奖奖章)。戴明是二战后传授公司经营之法的众多美国专家之一，30年后他一举成名。1980年6月，美国国家广播公司请戴明去做电视访谈，题目是：如果日本可以，为什么我们不能？节目播出后轰动全国。此时的日本公司已经从一个学习者变为势不可挡的赶超者。全世界都在问这是为什么？
就在戴明来到日本的1951年，日本商人松下幸之助第一次踏上了美国土地，面对强大的美国公司，松下提出了自己的发展思路，他对属下说：从前是以一个日本人的立场来考虑事情，如今要以一个世界人的眼光作出判断。作为一个经济的世界人，必须利用本民族文化的优长才能从事世界性的经济活动。当时，也许没有多少人真正理解松下幸之助此言的深意(松下幸之助照片)，直到日本公司给世界带来前所未有的冲击。人们发现，公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利润的新来源，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。
第七集各领风骚
(日本·大阪)
从江户时代开始，大阪就是日本的商业中心，最繁华的地方叫船场，那里的商人在日本是出了名的精明。16岁的松下幸之助就在大阪电灯公司作学徒，(学徒时期的松下幸之助照片)他从船场商人身上学到了不少经商的理念。
《松下幸之助》传记作者—北康利：当时船场商人中流行这样一种说法，这种说法是：三方得利，意思就是说，做买卖要让买方得利、卖方得利，还要让社会得利，挣钱不是重要的，重要的是能持续地挣钱，这一点让松下幸之助受益匪浅。
(23岁的松下幸之助照片)
1918年，23岁的松下幸之助，在反复思考后，决心像父亲教诲的那样：要以商立身。(松下电器公司早期产品)他从已经干出点成绩的电灯公司辞职，创办了一家生产插座和电风扇底盘的小公司，并用自己的姓氏命名。(日本大阪·松下创业纪念碑)松下幸之助创业的年代正值日本公司蓬勃发展时期，一批日后逐鹿全球的公司开始草创。同一年，丰田佐吉创办丰田东京自动纺织社，15年后，这家纺织公司设立了汽车部、田中制造所和东京电气，此时已经营得十分红火。二十多年后，它们合并成日本最大的电机公司东芝。同样在大阪起步的夏普公司正凭借创始人早川德治在1915年发明的自动铅笔而得以扩张。从一个电气修理车间起步的日立公司，也在1915年时成功制造了7000瓦的水力涡轮机。不过，仅仅在50年前，日本人还全然不知公司为何物。
从欧洲引入这一新鲜事物的，是被称为日本现代企业之父的涩泽荣一，他不仅创办了日本的第一家股份制公司，还撰写了第一部介绍股份公司创办之法的指导书。
1872年，大阪府发布公告，(《立会略则》涩泽荣一著于1871年)明确要求民众缔结会社、商社应熟读涩泽荣一撰写的《立会约则》。在政府的倡导和扶持下，到中日甲午战争结束后的1896年，日本各类公司的总数达到4596家，其中股份制公司占半数以上，伴随着公司数量的增长，来自欧美的现代观念也在不断地冲击着日本。
(日本·横滨)
日本开国之初，横滨港对外开放，一位前来观察的英国记者在报告中写道：(20世纪初的横滨港)日本人非常懒惰，这么懒惰的国家，经济是不会发展的！这让日本人吃惊不已，因为他们一直认为自己很勤劳。
东京大学经济学教授—武田晴人：为什么会有这样的报道呢？恐怕是因为在此之前，日本人做事总是比较随意，按照自己的时间去做事，但是现代化工厂的工作方式是在规定的时间来完成好规定的工作，到点才能离开。
现代化的生产方式，改变了日本人的时间观念。迟到一词随之出现在近代日语中，在文明开化之风的扫荡下，日本人剪短头发、换上西服，跳起了西洋舞，建起了西式一条街。但是，整个社会长期形成的官尊民卑和重士轻商的思想基础，却非轻易能够改变。(涩泽荣一塑像)涩泽荣一逐渐发现，要想有根本性的突破，症结不在于是否学会了股份制的样式，而在于如何改变阻碍公司发展的社会文化。(青年时代的涩泽荣一)自明治维新以来，(中年时代的涩泽荣一)主导开放改革的日本精英阶层就意识到：思想解放是国家进步的根本。
(福泽谕吉照片)在涩泽荣一进行实业开拓之际，福泽谕吉则创办了一所学校来传播经济思想。
(日本东京·庆应大学)
日本人常说：公司在庆应。这所日本最早的私立大学在开办之初，设有文学、理财、法律三个科系，把理财也就是经济作为学科之一。福泽谕吉的这一做法和他此前的著作一样，大大震动了日本社会。
一桥大学经济研究所所长—西泽保：福泽谕吉的著作《劝学篇》，第一版卖出了22万本，当时的日本国民中，每160个人当中就有一个人读过这本书的第一版。
(《劝学篇》福泽谕吉著于1872年)
《劝学篇》的开篇第一句话是：天不生人上之人，也不生人下之人。这位思想家教给日本人的第一件事就是：人人都是平等的，没有人可以凌驾在别人头上，也没有人生活在别人身下。
早稻田大学政治经济学教授—堀真清：只有每个公民都成为独立自主的个人，才能实现国家的独立自主，立国和使个人独立在根本上是一致的，尽管有很多方式能够帮助立国，但福泽强调必须重视经济。
(福泽谕吉塑像)因为福泽谕吉成天把经济挂在嘴边，士大夫们嘲笑他是卖福泽的谕吉，但他本人却毫不介意，还第一个走上大学讲台去讲授经济学。(庆应大学毕业生照片)在他的影响下，庆应大学的毕业生都多不愿从政、而愿从商。不过，极力主张引入新文化的福泽谕吉并非一个简单的拿来主义者。
早稻田大学政治经济学教授—堀真清：福泽最重要的思想是尽管西洋的东西得到了很好的介绍和接纳，但是在应用的时候，如果不把日本人的精神和需求、日本社会的历史传统、社会风气以及社会自身的特点作为根本，只是把西洋的东西借来使用是不行的。
1910年3月16日，从事实业20余载的涩泽荣一迎来了70寿辰，他最喜欢的生日礼物是一位企业家送来的一幅画，画作中的4件作品寓意了他一生的追求：象征武士道精神的武士刀，代表西洋文化的绅士帽，意指商业活动的算盘，修习伦理道德的《论语》。
(涩泽荣一故居，晚香庐)受此启发，涩泽荣一开始撰写著作《论语与算盘》，数十年的政商经验告诉他，要改变轻商贱利和权力本位的风气，必须在日本传统的儒教思想和资本主义之间找到一个适当的结合点。
日本文京学院大学教授—岛田昌和：涩泽荣一有趣的地方是，他说如果突然要求学习近代化的知识、学习英语，人们会无法接受，他主张通过大家都容易理解的，通过在当时一些有过教养的人都知道的《论语》和算盘来学习。
(日本东京·汤岛圣堂)
涩泽荣一从东方的儒学传统中为经商找到了高尚的动机：经商不是为了个人，而是为了社会。这不仅同理想人格没有矛盾，而且还是实现理想人格的最佳途径，正所谓公益即私利，私利能生公益。
(涩泽荣一史料馆)这一解释赋予了商业活动新的意义，进而改变了日本社会的价值观。
早稻田大学政治经济学教授—堀真清：这是现代版的《论语》，阐述了作为经营者必须具有的观念，从福泽谕吉和涩泽荣一开始，人们有了这样一种观点，在追求金钱的同时，如果失去了人心、精神和和谐就很危险了，这正是涩泽荣一著作的主要观点。
1916年《论语与算盘》一书出版，每本只卖1日元，人人争相阅读，成为日本企业界的圣经。
(大阪纺织公司、东京瓦斯局、东京帽子株式会社、浅野水泥公司)到松下逹之助创业的1918年，公司已成为日本经济的主要支柱，此时正值明治维新50周年。
运来天地皆同力。某种意义上掌握权力的统治者一直是社会流文化的决定者和引导者。
东京大学经济学教授—武田晴人：明治政府已经建立了现代化的各种制度，奠定了经济活动的基础，比如关于合同的理念、所有权的问题，关于这些都颁布了法律，也制定了以政府为主导的银行制度，可以说这些是经济发展的基础。
(日本东京·国会大厦)日本《公司法》出台的1890年，国会颁布了第一部《宪法》，《宪法》强调了天皇的绝对权力，但也赋予了民众一定程度的经济自由，规定：日本臣民其所有权不受侵害。在保护所有权的同时，明治政府也对产权做出调整，很早就将经营不善的官办企业委托给私人经营。同步推进的经济体制和政治体制改革，使得封建特权逐渐崩溃，等级制度日益瓦解。
早稻田大学政治经济学教授—堀真清：不只是封建道德，也可以有新的生活方式，西洋文化的根本是个人主义，强调尊重个人，这种观念在明治以后逐渐地被人们所理解。
(涩泽荣一葬礼)
1931年，涩泽荣一逝世，皇室成员和政府高官都来为这位企业家送行。商人在日本已不再是士农工商四民之末，而成为受人尊敬的社会中坚。
在最初的碰撞之后，日本正在形成自己独特的新文化，公司在这里找到了属于自己的阳光、空气和水土。
(日本东京·涩泽荣一墓)
20世纪30年代，一代新的企业家继承了涩泽荣一的精神衣钵。1932年5月5日，松下幸之助将168名员工全部召集起来，激动地向大家宣布自己刚刚发现的公司使命。
《松下幸之助》传记作者—北康利：我们如果能像自来水管那样不停的生产，当然价格就会降低，产品会变得便宜，人们会更方便，生活会更美好，社会会更富裕，这是松下电器公司所有员工生存的意义，也是公司的社会使命。
(日本大阪·中央电器俱乐部)松下幸之助把宣布自来水经营哲学的日子定为公司的创业纪念日，将1932年称为命知创业元年。他认为，过去经商的15年只是胚胎期，今后的250年才是达成使命的关键阶段。
放在第一位的目标，不是股东利益，而是回报社会和国家。松下的这种使命感与涩泽荣一提出的公益即私利的观点一脉相承，内里充满了东方文化的家国气质。
一桥大学研究生院教授—橘川武郎：从根本上来说，欧美注重个人主义，股东是一个一个的个人，经营者也只是考虑自己、考虑个人的升迁，而日本人认为只要公司壮大了，自己也会变强。把个人的命运和公司的命运更加紧密地联在一起，这是最大的不同。我想亚洲其他国家大概也是一样的。
麻省理工学院斯隆管理学院院长—大卫·施密特雷恩：你知道，有一些文化更倾向于个人主义，有一些则更倾向于集体主义。管理体系中的薪酬制度、支付制度、目标设定方式等等都会映射出文化中的那些因素。
献身国家、忠诚、勇气和自我牺牲。日本传统的武士道精神被融入现代企业，(松下公司历史影像)公司因此而呈现出独特的日本面孔。美国学者傅高义认为，在日本，对应当为集体利益携手合作的认同，仍然保留在所有的公司之中。这个社会所有的组织与个人都拥有为了国家的目的而共同努力的渴望。
员工们喜欢以公司的名字为自己命名，称自己为松下人、丰田人等等，他们将这种强烈的归属感称为：忠。公司对日本人来说就像是一个更大的家。(松下公司历史影像)员工需要这个家，社会文化需要这个家，这是对人类千年传承的情感方式和生活方式的一种延续。经营者则扮演着家长的角色，努力让家庭保持和睦、团结和秩序，让家庭成员分享幸福，于是在很长一段时期内，松下公司始创的终身雇佣制和年功序列制被广为使用，几乎成为日本企业的象征。
一桥大学研究生院教授—橘川武郎：我想最重要的一点是大家逐渐建立了这样的观念，公司不是股东的，也不是经营者的，而是公司职员的，这是日本企业文化最大的特点。
1930年，全球性的经济危机涉及日本，松下电器销售额剧减，仓库里堆满了滞销产品。(松下公司历史影像)两位助手建议裁减一半员工，松下幸之助却做出决定：一个员工也不解雇，工作时间减为半天，工资全额支付，只要求员工们全力销售库存品。结果甚至出乎松下本人的意料，由于全体员工的努力，公司收获了历年来最高的销售额。
(1932年，松下电器告辞)
道义、情感、人际关系，还有信任感、亲密性，这些维系人类社会数千年生存的基本要素都可以转化成生产力，日本公司向世界传递出一种新的信息。
《松下幸之助》传记作者—北康利：松下幸之助也影响了很多企业家，其中一位就是京瓷公司的创始人稻盛和夫，据说稻盛和夫有一次专门去听松下幸之助的讲演，当时他正遇到一件非常犯愁的事。
(日本京都市·京瓷集团总部)
1959年，27岁的稻盛和夫创办京瓷公司，此前，他曾用自己的发明挽救了一家快倒闭的陶瓷厂，随后却被迫离职。为证明自己研发的技术富有价值，他决心自己创业，但是没多久，他就遇到了棘手的问题。(青年时代的稻盛和夫照片)有11个雇员找到稻盛和夫，要求公司保证自己今后的工作和生活，否则就集体辞职。
京瓷集团名誉董事长—稻盛和夫：因为公司成立还不到3年，公司没有能力作出保证，我说，虽然现在不能保证，但是会让公司发展壮大，让公司变成一个可以让你们安心工作的地方，我说我是这样打算的，请你们相信我！
稻盛和夫花了三天三夜时间劝说这11位员工，最终得到了理解。这一事件，成为他企业家生涯的转折点。
一桥大学研究生院教授—广本敏郎：这个事件后，他逐渐意识到创立公司不是仅仅满足个人梦想，公司的每一位员工都有属于自己的梦想和生活。
京瓷集团名誉董事长—稻盛和夫：在经营公司的过程中，我认为应该把爱人、珍惜每个员工作为经营公司的一个目的，把实现所有员工物质和精神的幸福作为公司的核心理念。
(京瓷集团历史影像)
在激烈的竞争中，究竟怎样才能维系企业的存在？稻盛和夫的结论是：人心比什么都重要！他说，人们常说人心易变，我却认为在当今世界上再没有比人心更强有力的东西了。为此，他把敬天爱人确立为社训。儒家文化对待世界的态度与现代市场的竞争机制结合在一起，指引着稻盛和夫先后创建了两家世界五百强公司(《稻盛和夫自传》)。
日本立命馆大学教授—板本和一：或许有些东西在日本不被接受，但也有相当一部分东西，在任何社会里都行得通。珍惜人，提高人们的热情，以此来提高商业水平，这一点在任何国家、任何社会、任何的时代都是基本的。
美国德鲁克基金会创始人—弗朗西斯·赫塞尔本：文化是组织所践行的信仰和价值观，文化随处可见，文化是公司里一股非常强大的力量。
这是京瓷公司的早会，员工们用轮流讲读的方式共享京瓷哲学，以共同的价值观聚合人心，调动起人力这一最宝贵的资源。日本公司的实践，在二战之后逐渐为世人关注！
二战结束后，建立现代企业管理制度成为风靡欧美各国的潮流。大公司们纷纷画出了自己的组织结构图，亮出了精心设计的数据模型和控制流程，在废墟上重建的日本公司也拥有了新的制度环境。
1946年颁布的日本《和平宪法》中，(日本裕仁天皇历史影像)天皇只作为国家象征保留，特权和身份制被彻底废除，平等原则被明确写入，同时写入《宪法》的还有财产权不得侵犯。
日本创业者商学院校长—大前研一：(有了这部宪法以后)变成了只要考虑自己的公司、自己的家人、自己的事情就好了，这对日本的经济发展来说起到一定的推动作用，此前，人们是为了国家工作，国家还要征兵，会征兵入伍，这些情况从此消失了，所以我认为从集中精力管好自己的事情这一点来讲，这部宪法对经济发展的贡献很大。
二战后的日本公司终于摆脱了此前作为国家对外扩张工具的附庸身份，成为真正独立的市场主体。它们又一次出发了，准确地说，这是一次远航。
哈佛大学东亚研究中心教授—傅高义：很多(日本)公司都在学习国外的新技术和新模式，或者把他们员工派往国外学习，我认为，二战之后(日本)公司在学习新模式方面非常积极主动，同时，他们开创了新的思维方式，并传播到整个社会。
(日本丰田市·丰田分馆)
就像明治维新时期一样，这位优秀的学习者总是善用自己所长，创造性地运用所学。(日本丰田市·丰田原町工厂)丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品注入下一道工序。
美国公司的质量管理是末端控制，他的日本学生则把问题消灭在源头。
拉动安东绳的责任和权力，让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是可以任意替换的一个标准化零件，他们成为有独立思考能力、有情感、被重视的人！
东京大学经济学教授—藤本隆宏：比如早上来到公司，问今天有问题吗？如果回答没问题，就会很奇怪，问题是一定会有的，没有问题就是问题，那就要去发现问题，努力地寻找问题，然后解决问题。
东京财团仮想制度研究所所长—青木昌彦：毋庸置疑，资本主义企业参与市场经济的企业必须获得利益，但公司的另一个侧面也不能忘记，那就是：这是一个人的组织。从公司社长到工人，各种各样的人都参与了作为组织的公司的活动。
日本管理学大师大前研一总结说：日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织上重新发现了人。
归根到底，公司并不是豪华建筑、财政利润、战略分析和5年规划，而要想调动人的因素，文化的力量无形胜有形！但文化并不是永恒不变的，只有善于学习和开放的文化，才是真正有生命力的！
1964年9月，东京奥运会开幕之前，美国人把关注的目光投向日本，而那些梦想着打造世界级公司的日本企业家，(1964年美国《生活》杂志日本专刊)他们的视野似乎从来没有被本土遮蔽。
(松下公司历史影像)1965年，松下引入欧美一些大公司的5天工作制，给员工以休整提高的自由时间，第二年，又引入竞争机制，代替了传统的年功序列制，按员工的才能分配工作、支付薪酬。松下幸之助认为此举总算建立了以提高效率为急务的理想薪金制度，当论资排辈的旧机制阻挡企业前进时，日本公司再次走上创新文化之路。
早稻田大学政治经济学教授—堀真清：既留下已有的东西，同时引进新的东西，简而言之，就是日本文化的混杂性，日本人很擅长引进新鲜事物，所以能够在自由运用新事物的同时也不会丢弃已有的东西，而是保留它们原有的形式，新事物和旧事物在这种并不冲突的状态下演化至今。
1968年是松下公司创业50周年，明治维新100周年，这一年，日本的生产总值跃升世界第三位，仅次于美国和苏联。一系列庆祝活动中最令人瞩目的是松下幸之助兴建灵山博物馆，以表彰宣扬包括涩泽荣一等在内的明治维新人士。
100年中，日本社会被公司的力量改变，(日本·东京)也用自己的方式改变了公司！带着独特的精神气质，日本公司登上世界舞台。
哈佛大学东亚研究中心教授—傅高义：我的一位日本朋友说过：在没有工业化的国家，官僚机构的办事效率很低，组织性很差，一旦拥有了现代工业，学会了竞争，官僚机构也会变得高效起来，我认为正是由于日本公司教会了人们守时、高效和不屈不挠，他们提高了日本大众的生活水平，让日本变得更高效，更有组织性。
涩泽史馆馆长—井上润：我觉得与其说是公司的力量，不如说是民间的力量。民间的力量才是真正推动社会前进的主要力量，这也是涩泽荣一的想法。
整个20世纪70年代，日本是全球经济增长最快的国家，也是日本国民幸福感最高的一段时光。与之相对的，是美国企业在国际竞争中接连受挫，市场份额不断缩小，外贸赤字逐年上升。一个小小的岛国动摇了世界第一大经济体的霸主地位。(美国总总统尼克松)面对日本旋风，美国总统尼克松惊呼道：美国遇到了我们甚至连做梦也想不到的那种挑战！带着巨大的疑问，一批批美国专家和企业界人士来到日本，这一次，他们成了学习者，有人形容他们就像当年淘金者追逐加州的黄金一样，贪婪地挖掘着日本公司的经营之道。
(威廉·大内)
1981年，在进行了近10年的研究后，管理学家威廉·大内第一次提出了企业文化的概念。他说日本公司的管理是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。美国人最后得出了这样的结论：(《日本世界第一》傅高义著)我们的敌人不是日本人，而是企业管理文化的局限性。
克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长—艾拉·杰克逊：日本公司首先关注人，他们认为管理要以人为本，而不是以数量为本，或者以利润为本，他们激发员工的创造力、创新力，他们倾听顾客的声音，不断考量自己的价值是否有利于股东、有利于社会、有利于创造更加美好的世界。
(本田汽车公司总部)
公司从来不会放过任何一个利润增长点。20世纪80年代后，日本公司从文化中收获的利益成为全世界的榜样，企业文化的内涵被迅速而充分地延展，人们纷纷向各自的文明中去寻找，用美好的价值重组公司，用高贵的精神锻造公司，用超越利益的公共品质包装公司，这一切所取得的成就，是仅仅依靠硬性管理无法到达的高度。
哈佛大学肯尼迪学院教授—约瑟夫·奈：每个公司都必须有自己的追求、自己的文化，这些因素上员工努力工作，吸引着消费者忠于品牌。事实上，公司必须注重软实力，注重公司的吸引力，这样才能汇聚到公司所需的资源，销售他们的产品。
1987年，索尼公司收购了美国哥伦比亚广播公司和电影公司；1989年，三菱公司收购了美国洛克菲勒中心的14栋大楼，这一年，索尼的领导人(创始人)盛田昭夫与一位政客合作出版了著作《日本可以说不》，书中断言：日本的公司模式将为全世界效法，然而，言犹在耳，日本却开始了长达10年的经济停滞，洛克菲勒中心次年就被美国公司买回，索尼公司也数次面临险境。
导致日本衰退的原因至今仍众说纷纭，曾经书写了日本公司神话的公司文化能否引领它走出低谷呢？
日本经济陷入困顿的20世纪90年代，信息革命席卷全球，一场新竞赛开始了。在科技和创意引领潮流之际，谁拥有更具创新力的文化，谁就能拥有更强大的公司。
原美国商业史联合会主席—杰弗里·琼斯：随着公司规模的扩大，会逐渐形成自己独特的企业文化，这些文化在某种程度上体现了公司起源地的本国文化，同时也折射出公司创建者的特质。创建者对塑造企业文化非常关键。
(电影《微软英雄》)
在这部20世纪末上演的影片中，几个年经人被塑造成英雄，虽然这两个中途弃学的家伙似乎够不上传统意义上的典范，但是谁在乎呢？他们创造了新的公司神话！白手起家建立了两个帝国，微软与苹果成为新时代的领袖。美国也凭借新一代公司之力，重新走上顶峰！
史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨，他们和他们的公司都带着美国文化的深深烙印，自由、独立、鲜明的个性，还有无止境的创新追求。
康奈尔大学历史系教授—斯图尔特·布鲁明：有一种普遍价值，在美国被大部分人接受，这种文化价值观是强烈追求利益、机会和创新。
美国拜罗伊特大学管理学教授—安德烈亚斯·雷默尔：美国的管理文化与日本截然不同，美国有更加自由、更有活力、更有创造力的管理文化，能够使个人得到发展，更注重个体而不是集体。
无论身处何种文化环境，惟有更好地调动起自身文化中激发个潜能的优势，更好地解读人与组织的关系，才有可能赢得竞争！
(涩泽荣一、福泽谕吉、丰田佐吉、松下幸之助、稻盛和夫塑像)
作为上个世纪最成功的学习者和追赶者，日本完成了文化的嫁接、融合、新生，日本公司也从公司文化的自觉践行者变成输出者，给世界留下了宝贵的经验，但是，它似乎还从未成为一个真正的领导者。
一个国家在多大程度上解放了每一个国民，决定了它在人类进步历程中的位置和高度，而这一点，将深深地镌刻进本国公司的文化中，成为其最核心的竞争优势！
历史再一次表明，惟有更具原创力的文化基因，才能长久地支撑起经济奇迹。